2014年是醫療行業的政策大年。受一系列規范監管、招標的規章制度推動，再加上行業的自身變化，導致醫療服務、醫療器械并購特別踴躍。眾多資深業內人士也結合自己對政策、市場的理解，并結合自身的行業經驗，對于近期以來的投資并購熱潮進行了深入的分析，也就醫療企業如何順應政策、市場和行業的大潮整合完善、提升競爭力，給出了自己的建議。

并購，真要靠天時地利加人和

作為柏盛國際集團的高級投資并購總監，楊昆有一句由衷的感慨：“什么叫天時地利人和?”

他舉了一個美敦力的例子。之前美敦力在中國遲遲沒有動作，銷售額還不到全球的5%。直到CEO奧馬爾·伊什拉克新官上任之后，對華爾街的投資者提議加大在中國的投資，一切才有了一百八十度的大轉彎。

“我們扔下的案子沒人要，到總部直接找到中國這邊說我們有什么目標可以收購。”楊昆說，“所以這個就是天時非常重要，尤其在公司重大轉型的時候。”

剛剛加盟柏盛國際集團不到一年的楊昆，負責公司的投資、并購業務。他明白所謂“天時”，不光是公司轉型這樣的關鍵節點，政策的變化也能成為“風向標”。“十二五”期間的大方針是扶持國內的醫療器材企業，加速產業的整合。再加上十八屆三中全會后社會資本進入醫療服務市場，以及新版的《醫療器械監督管理條例》頒布，讓他覺得“起碼是一個正面的信號，讓大家看到一點希望”。

但僅靠“天時”是遠遠不夠的。基于他本人豐富的行業經驗，楊昆對于企業戰略提出了一個簡單明白的問題：“你到底是買銷售額，買技術，還是買平臺?”楊昆認為既要有全球的定位，又不能忽略開發中端的產品，更要考慮市場準入的問題。而對于投資、并購目標企業的考量，也并非關注單一的產品，而要更多考量產品線的研發能力、配套產品以及渠道和市場定位。

這些，應該算是“地利”和“人和”的因素。楊昆認為一次并購是否成功，不能僅關注前面并購的過程，70%到80%的工夫可能得花在后面的整合上。“你得確定你買的是什么，下面才有怎樣的整合方案。”他說，“把關鍵的因素保留下來，才能在之后的整合里產生一加一大于二的效果。”

上市或并購，中國IVD企業的發展方向

應希堂口中的IVD，即體外診斷，是他從學習、工作再到創業，打了幾十年經驗的關鍵詞。

作為北京科美生物技術有限公司的董事長，應希堂更愿意以自己一手創立的公司為例，談一談中國醫療、醫藥企業的發展之路。科美于1999年成立，2007年得到西門子公司的投資之后，從研發、知識產權到企業管理都得到了長足發展。通過科美自身的成長發展壯大，他提出了幾個關鍵問題——“中國IVD創新路徑是自主研發、是跟隨還是集成?國內企業和跨國公司差距多大?未來中國IVD參與者是誰，發展的機會又有哪些?”

“未來看不到你的企業，說明你的投資失敗，被別人并購也是一種出路。”這是應希堂的切身體會，“我們找投資、找發展，先要看機會。”

應希堂深知國內IVD企業的現狀，規模小、數量少，也不掙錢，再加上政府高度控制的市場環境，阻止了不少小的、新的IVD企業發展。為了發展，科美在2006年引進了基于IBM、華為的基層研發管理的方法;而在應希堂看來，中國IVO企業未來的發展之路，還是跟隨創新。

這還不是全部。應希堂認為跨國企業、國內大型的制藥企業和大型醫療器械企業，是未來中國IVO的主要參與者。對于目前普遍規模不大的IVO企業，放在面前的選擇，無外乎上市和并購。

“中國IVD企業發展方向——上市，上市才有自己的發展空間;并購，才能做大做強。”這是應希堂對自己、對同行的建議，“在歐美流行的做法是，我是小企業，我不做品牌，我專門給大企業貼牌生產。但是在中國很少見，因為IVD行業質量控制很難，到成品、注冊、國家法規，你想委托一個企業，他的產品質量又難讓你放心。”

并購怎么做?資產、業務和人的整合

自詡為“外行人”的漢能投資集團董事總經理董征，選擇用數據說話：“醫藥行業在國內有2萬億市場，醫療器械去年超過2000億，醫療器械行業未來預期有非常大的一個成長空間。”

在她看來，整個醫藥和醫療器械行業發展非常快的，比起其他行業，考慮利潤率增長，是非常值得投資行業。

在董征看來， 4月4日出臺的《醫療器械監督管理條例》，將有助于淘汰一些競爭力不強、市場能力不夠的企業，讓整個行業集中度提高，并行業里面引發大量的并購。這個觀點在兩天的峰會里得到了不少業內人士的認可，而董征認為人們對于“并購”的認識并不全面。

她舉出了漢能投資大約10年前參并購的“框架傳媒”作為案例，闡述自己并購理念的核心——一是派出合伙人到基金做董事長，來引領行業往前走;二是做事情的速度一定要快，因為行內必定有人正在做著同樣的事情;三是執行速度和整個資金效益運作一定要非常高，通俗的說法就是資金要跟得上。這并非投資醫藥、醫療器械企業的經驗，但如今看來卻是放之行內皆準。

作為投資方，董征和她的漢能集團在甄別醫藥、醫療器械企業時，也是帶著同樣的評判標準——一是核心競爭力，二是成長的根源。“(企業)要有自己核心的東西，核心東西把握住再去做收購產生附加價值。”她說，“每個公司都在收購，收來東西能不能吸收得了，能不能變成自己的，把這些變成自己的核心，成為資本市場重要的原因，還是說因為戰略發展需要收購……這些都是我們作為投資人需要看清楚的地方。”

與楊昆“天時地利人和”的觀點相似，董征認為并購不僅是資產、業務的整合，更為關鍵的是人的整合。資產、業務整合到位之后，能否知人善任，挑選一個執行力強的領導者，也同樣關系到并購后的市場競爭力。

（摘自科訊網）